Компания находится под управлением третьего поколения и работает в 40 странах

Семейные предприятия являются краеугольным камнем многих экономик мира, включая страны Персидского залива и Саудовскую Аравию. Этот тип компаний сталкивается с серьезными проблемами с точки зрения устойчивого развития. Известно, что существуют разногласия относительно эффективности семейных предприятий и их способности продолжать работу после третьего поколения с постоянным ростом и успехом, но глобальные исследования и статистика показали, что семейные предприятия смогли добиться лучших долгосрочных темпов роста, чем другие компании, по долгосрочному видению владельцев, из-за их сильной связи с семьей и их большей готовности противостоять кризисам и сложным условиям, чем другие инвесторы.

Это часто имеет место в компаниях, которые предприняли передовые шаги в области корпоративного управления, управления семейными отношениями и использования эффективных систем управления. Я считаю, что местные компании должны укрепить эти аспекты и использовать опыт других семейных предприятий для достижения этой цели.

Я считаю, что с этой точки зрения у нас есть опыт ведения семейного предприятия, которым стоит поделиться с другими. У нас есть опыт, который продвинул семейную компанию от небольшого «магазина», продающего сельскохозяйственное и ирригационное оборудование, до торговли и импорта, а затем производства, экспорта и глобального распространения, а затем диверсификации сопутствующих продуктов для решения задач и требований рынка, расширяясь в огромную компанию, распространенную в 40 странах и обладающую возможностями и ресурсами, чтобы выжить и конкурировать.

Этапы 

Говоря о жизни компании и ее истории, их можно обобщить в четыре этапа, получив путь за последние 60 лет с момента ее создания:

Первый этап: этап создания в 1957 году Абдуллой бин Ибрагим Алькхораеф, когда он начал свой бизнес, который сейчас является Alkhorayef Group и ее дочерними компаниями, он специализировался на обслуживании сельскохозяйственного сектора посредством бурения скважин и установки насосов от покупки и установки оборудования до импорта насосов и двигателей от компаний, специализирующихся в этой области. В 1975 году его сыновья Ибрагим и Абдулрахман приняли на себя управление компанией и пошли по тому же пути в сфере обслуживания сельскохозяйственного сектора, что сопровождалось периодом возрождения сельского хозяйства в Королевстве Саудовская Аравия, где мы увеличили потребность в сельскохозяйственных решениях, таких как центральное ирригационное оборудование, на котором мы специализируемся, а затем расширили наши услуги на все потребности ферм в сельскохозяйственной технике и ирригационных услугах, чтобы стать первой и крупнейшей компанией, которая предоставляет интегрированные решения для сельскохозяйственного сектора в Королевстве, и обойти на этом этапе импортеров некоторых продуктов для производителей наших насосов, а затем производителей труб и ирригационных систем.

К производству

Как же исследование рынка научило семью эволюционировать от импорта к производству?

Комбинация коммерческих и технических аспектов была самым важным опытом, который получил дед-основатель компании, а затем внес вклад в создание культуры развития, которой мы все еще следуем. Причиной заинтересованности компании как в торговле, так и производстве была близость клиентов, которые не привыкли заниматься передовыми методами ведения сельского хозяйства. Техническое обслуживание и ремонт были предметом озабоченности деда-основателя, когда он стремился обеспечить комплексное обслуживание фермеров. Клиенты растут вместе с нами.

Начало было положено с появлением шведской компании Volvo в Саудовской Аравии и поиском партнера в 1960 году. Прежде чем рассматривать представителя компании на рынке и найти дилера, работающего достаточно долго на рынке, представитель Volvo услышал также о компании Абдуллы Алькxораеф, которая продавала насосы и товары для солидных компаний, и он решил связаться с ним и «рискнуть» — экспортировать два двигателя для этого дилера — Абдуллы — даже без открытия банковского кредита и без каких-либо гарантий. Продав эти двигатели и заплатив стоимость шведской компании соглашение стало расширяться, а доверие увеличилось. Volvo стала крупнейшим поставщиком двигателей на сельскохозяйственном рынке Саудовской Аравии через нашу компанию в разгар сельскохозяйственного бума в Саудовской Аравии 1970-х годов, а затем Alkhorayef была крупнейшим клиентом Volvo в мире на протяжении многих лет.

Абдулла Алькхораеф был заинтересован в отношениях с клиентами и помогал им, а не был просто «дилером» — поставщиком машин. Но дилер означает постоянство работы со своими клиентами, поэтому он сосредоточил внимание на послепродажном обслуживании и знал все подробности о том, что продает, и помогал в установке и обслуживании. Когда мы говорим сегодня о бизнесе с поставщиками и друзьями, мы всегда говорим о том, что мы гордимся тем, что «обслуживание клиентов» находится в крови представителей семейной компании, и я всегда говорю это тем, кто этим занимается, и рассказываю им эту историю: Наш дом был близок к магазину. Дед продавал товар, и наш магазин был по соседству с гостиницей, куда покупатели с ферм, приехавшие из дальних регионов Королевства, приходили, чтобы получить товар, а затем могли отдохнуть, поспать и поесть, что было первой каплей, которой мы гордимся в обслуживании клиентов.

В то время правительство в Королевстве явно оказывало поддержку сельскохозяйственному сектору, и мы могли четко предвидеть число клиентов и потребности рынка. Поэтому наше решение о производстве рассматривалось с точки зрения потребностей рынка и коммерческой составляющей. Мы начали выпускать редукторные двигатели, турбонасосы, развиваясь постепенно и в соответствии с потребностями и требованиями рынка. Вот почему я всегда описываю историю Alkhorayef как «естественное развитие», так как мы не прыгали из одного сектора в другой, поэтому развитие нашей компании было хорошо обоснованным.

Самая большая проблема превратилась в возможность

Одной из основных задач, стоящих перед компанией Alkhorayef, было изменение сельскохозяйственной политики государства в отношении финансирования кредитов, субсидий и покупки пшеницы и пр. Вначале компания опиралась на сельскохозяйственный сектор на 95%, но сейчас на него приходится только 15% нашего бизнеса.

Вот почему диверсификация деятельности и географическая экспансия стали потребностью, несмотря на финансовые и административные ресурсы и риски, которые это влечет за собой. Вот почему мы развили чувство инициативы и нашу готовность противостоять любому экономическому кризису, независимо от того, что происходит на рынке. Какова была стадия диверсификации деятельности: было ясно, что сельскохозяйственный сектор не будет продолжать придерживаться той же схемы из-за снижения государственной поддержки в свете нехватки воды и других факторов, которые требовали от государства сокращения его поддержки и сокращения культивируемых районов с середины восьмидесятых годов. Исходя из реального положения вещей на рынке, нашего опыта и сельскохозяйственной политики, когда Королевство превысило достижение цели в отношении самообеспеченности по пшенице, которая была двигателем поддержки этого сектора, что повлияло на нехватку воды в Королевстве, это было достаточным показателем близкого изменения политики для сектора, эти показатели были мотивом для компании подумать в направлении других секторов или адаптироваться к новой политике. Это был один из первичных планов, которые группа рассматривает и которые, как ожидается, произойдут в любой момент по всем вышеперечисленным причинам, что привело к увеличению общей суммы субсидий в государственной казне.

Расширение и диверсификация

Именно на этом этапе мы перешли к диверсификации деятельности по четырем путям:

Первый — географическая экспансия. Мы передали наш сельскохозяйственный опыт странам, которые все еще имеют рост сельского хозяйства и нуждаются в наших экспертных знаниях, например, Египет, Тунис, Судан и Украина, и мы уверены в том, что обеспечим многое для этих рынков. Мы преуспели в сложных условиях пустынной страны и высоких температур. Тем не менее, в то время нам удалось достичь стандартных темпов производства пшеницы, ячменя и пр. в Саудовской Аравии, и именно это мы переносим в страны, в которых мы расширяем деятельность Alkhorayef. Мы делимся четким опытом, который помогает фермерам, например, преумножать производство разных культур с использованием ирригационных систем и механизмов и соответствующих вложений.

Поддержка и уверенность компаний, с которыми мы работали, подтолкнуло нас к решению выводить наш опыт за рубеж в тех странах, где мы нашли возможности и необходимость. Мы работали в каждой стране над тем, чтобы восстановить местный опыт, чтобы представлять Alkhorayef, и мы также приняли местные названия наших компаний в этих странах для обеспечения интеграции. В Украине, например, мы стали одной из важнейших сельскохозяйственных компаний, а также продолжаем расширять наше присутствие на данном рынке.

Компания АМАКО Украина является одной из крупнейших дилеров по продаже сельськохозяйственной техники, представляя бренд Massey Ferguson от корпорации AGCO, а также коммерческих автомобилей IVECO. АМАКО начала свою деятельность еще в 1996 году.

В прошлом году мы усилили нашу работу в Украине, открыв новую компанию ALS WEST, которая представляет бренд New Holland от CNH.

Обе эти компании исповедуют те же ценности и приоритеты в бизнесе, что и Alkhorayef, а именно обеспечение качественным сервисом и послепродажным обслуживанием.

Таким образом, мы смогли планировать переход от зависимости от чисто местного рынка к глобальному рынку. Полученный нами опыт был применен ко всей структуре для большинства представляемых продуктов, которые стали нашей международной деятельностью. Доходы от экспорта или продажи за рубежом на данный момент находятся в диапазоне 40-60% от всех продаж.

К воде и нефти

Второй путь диверсификации — расширение секторов после географического расширения. Мы думали о том, что мы будем делать, прежде чем прекратятся субсидии для сельского хозяйства. Мы помогаем фермерам бурить скважины для воды и устанавливать водозаборные насосы для сельскохозяйственного использования, и мы обнаружили, что можем сделать то же самое, но в водоснабжении для муниципального использования питьевой воды, водопроводных систем и опреснительных установок. Это было новое направление в нашей работе, но оно основано на нашем предыдущем опыте. Это ядро для создания Alkhorayef Water and Power Technology Company. Мы специализируемся на водопроводных сетях, опреснительных установках, канализационных установках и управлении сетью через контракты на техническое обслуживание и эксплуатацию. В то же время мы думали о расширении последнего источника того же опыта, но на этот раз в нефтяном секторе, где некоторые нефтяные месторождения нуждаются в перекачке воды.

Это было нашим вкладом в этот сектор, пообещав некоторые проекты в области воды с Aramco, и наш предыдущий опыт работы с глубокими скважинами также позволил поставлять продукты от перекачки нефти, поэтому мы начали производить насосы и поставлять их другим нефтяным компаниям с производимым местно оборудованием. Alkhorayef Petroleum является нашей крупнейшей компанией сегодня.

Новые продукты

Третий путь состоял в увеличении продажи машин и оборудования (производимых объектов), которая характеризуется долгосрочными инвестициями до 10 или 20 лет. Начало было положено за счет расширения сотрудничества в отношении новых продуктов с некоторыми компаниями, с которыми мы имеем дело, такими как Volvo, которые занимаются оборудованием в морском секторе, а также за счет доступа к энергетическому сектору посредством двигателей, а также за счет ввода новых сфер с аналогичными требованиями, таких как печатное оборудование, упаковка, погрузочно-разгрузочное оборудование и логистика.

Общим знаменателем в этих мероприятиях был опыт поиска подходящих решений для клиентов и комплексного обеспечения этих решений, включая услуги по установке и обучению, в дополнение к послепродажному обслуживанию, гарантийному ремонту, техническому обслуживанию, продаже запасных частей и даже финансированию в некоторых случаях.

Нестандартный подход

Четвертый путь был основан на диверсификации деятельности посредством горизонтального расширения (вне капитала). Мы подошли к новым секторам, таким как образование, фармация, финансы, смазочные материалы, печатное и упаковочное оборудование, производство и торговля бумагой, а также автомобильные агентства за пределами Королевства. Цель заключалась в том, чтобы разносторонне развиваться для защиты инвестиций компании при различных условиях в секторах. Выбор этих секторов был основан на изучении потребности рынка и интересах некоторых членов семьи. С 1985 по 1995 год мы решили сосредоточиться на существующей деятельности, а не заниматься новыми видами деятельности. Все они были многообещающими секторами, которые отвечали нашим стремлениям к росту.

Здесь важно отметить, что успех этого разностороннего развития и расширения деятельности в этот период привели к использованию организационных методов работы, которые состояли в независимости от этих видов деятельности, которыми руководили квалифицированное исполнительное руководство и совет директоров, следуя реализации плана и финансовой поддержке со стороны компании-учредителя. Основываясь на ее репутации для финансирования, а также для инвестирования в ранние информационные системы, компьютерные системы были введены рано по сравнению с другими компаниями в 1982 году, что в совокупности помогло достичь целей этого этапа развития компании.

Стабильность и концентрация

Третий этап — это этап стабильности и концентрации: в 1995 году при рассмотрении результатов работы, мы пришли к выводу, что у нас есть большое расширение деятельности, и что продолжение этой модели в свете ограниченных людских и финансовых ресурсов может отрицательно повлиять на основные сферы деятельности — нашего накопленного опыта, такой как водяные насосы, нефть, сельскохозяйственный сектор и оборудование в целом. Чтобы сохранить название компании, которое уважают клиенты, промышленные компании и банки, было принято решение в первую очередь прекратить расширение, реструктурировать наш бизнес и сосредоточиться на деятельности, основанной на накопленном опыте, и принять решение о прекращении некоторых видов деятельности, таких как школы, аптеки, а также сосредоточиться на партнерстве со стратегическими партнерами в других видах деятельности, что привело к партнерству с BP British Petroleum в сфере продажи и производства смазочных материалов Castrol, и с ADIB в области финансов. Этап занял почти 10 лет с 1995 по 2005 год, что привело к расширению отдельных видов деятельности и повышению их конкурентоспособности внутри и за границами страны.

Реструктуризация

Четвертый этап: этап реструктуризации и управления: на данном этапе было два аспекта. Первый — правовой. Примерно через 50 лет после создания компании важно обеспечить соответствие правовой структуры требованиям будущего. Компания столкнулась с юридическими проблемами, а также необходимостью более эффективно организовывать предприятия для удовлетворения будущих тенденций. Это привело к мысли об отделении производящих компаний от компании-учредителя, Abdullah Alkhorayef Sons Company, и создании новой ветви под названием Alkhorayef, включающей все компании с бизнес-деятельностью или промышленные, чтобы придать им силы и конкурентные преимущества при сохранении специфики каждой компании, а компания (Abdullah Alkhorayef Sons Company) остается холдинговой компанией с разнообразными инвестициями. Мы думали о выходе Alkhorayef на IPO, но рынки в то время не были надежными. Это совпало с глобальным финансовым кризисом в 2008 году. Процесс отделения бизнеса от инвестиций оказал положительное влияние на финансовые институты и банки, которые страдали от большинства других семейных предприятий. Смешение коммерческой и инвестиционной деятельности и смешивание источников финансирования помогло укрепить уверенность в компании и продолжать получать необходимое финансирование, несмотря на финансовый кризис, и это дало возможность развивать инвестиционную деятельность в качестве компаньона коммерческой и промышленной деятельности. В результате я был назначен главным исполнительным директором Abdullah Alkhorayef Sons Company в 2013 году. Мы начали профессионально структурировать эту деятельность. Она была разделена на четыре секции: недвижимость, акции и прямые и косвенные инвестиции. Недвижимость и акции были использованы. В результате наших инвестиций в различные компании компания владела неиспользованной собственностью, связанной с коммерческой и промышленной деятельностью, такой как собственность филиалов, складов, ферм и некоторая собственность, полученная от клиентов в качестве оплаты долгов. Акции также были результатом нашего вклада в компании, которые позже стали государственными акционерными компаниями. Мы договорились с транснациональной компанией о помощи в определении наилучшего использования этой собственности. Сегодня мы работаем над этим планом, чтобы включить жилые помещения и коммерческие центры. В настоящее время мы управляем портфелем акций сбалансированным образом, чтобы поддерживать низкий уровень риска.

Было принято решение о реструктуризации нашего бизнеса, сосредоточении внимания на деятельности, основанной на накопленном опыте, и решили оставить некоторые виды деятельности, такие как школы, аптеки и автосервисы, и наладить партнерские отношения со стратегическими партнерами в других видах деятельности.

Мы не изобретали велосипед, а воспользовались  правовыми формулами в организации бизнеса. И Abdullah Alkhorayef Sons Company, и Alkhorayef Group были преобразованы в закрытое совместное предприятие. Роль советов директоров и комитетов была активирована, и были введены независимые члены. Была принята четкая политика распределения дивидендов, политика занятости членов семьи, пособия и льготы для сотрудников — партнеров и членов семьи. Был также создан инвестиционный комитет для изучения инвестиций и профессионального обучения. На благотворительной основе мы работаем над тем, чтобы создать семью в качестве вклада в нашу социальную ответственность.

Я считаю, что эти этапы помогли компании достичь своей цели в 40 странах по всему миру и нанять более 5000 сотрудников на Ближнем Востоке, в Азии, Африке, Южной и Северной Америке, а также Украине и Австралии. Мы надеемся, что эта организация отпразднует следующие 60 лет.

Эта статья опубликована в разделе «От поколения к поколению» в 13-м выпуске журнала Harvard Business Review 2018.