Доступ до моря – ключовий компонент життєстійкості найбільшого агрохолдингу країни. На частку Kernel, акції якого торгуються на Варшавській біржі, припадає 22% перероблення соняшнику і близько 20% українського експорту зернових.

У квітні Kernel експортував 10% від довоєнних результатів експорту при показниках понад 7,5 млн т продукту щорічно. Розблокування чорноморських портів дозволило компанії вивезти й продати запаси і повернутися на прибутковість.

Як розповів очільник агрохолдингу, у компанії була подушка ліквідності, завдяки якій продовжили вести операційну діяльність, а також управлінська децентралізація. Перше забезпечило фінансовий ресурс, друге – допомогло зберегти людей і активи.

В компанії працюють з великими обсягами, але з невеликою маржею – зазвичай місячний виторг дорівнює приблизно $500 млн. Відповідно, резерв дорівнював довоєнним місячним витратам. Але у разі зупинки закупівель його могло вистачити приблизно на рік. Це вийшло випадково, бо сценарій повної зупинки експорту ніхто не міг передбачити.

Головним викликом стала зупинка чорноморських портів, які забезпечували 99% експорту компанії.

Земельний банк компанії – понад 500 000 га. Не змогли засіяти близько 6% площі. Частини Чернігівської, Сумської областей лишалися небезпечними, тому не використовували ці поля. Через великі залишки агропродукції в якийсь момент на балансі компанії сформувався сток в $1,5 млрд – це важко і дуже ризиковано.

Тому продали близько 130 000 га земельного банку (покупцем виступив найбільший акціонер Kernel Андрій Веревський. – Forbes). Звісно, це не найкращий час, але розуміли, що це частина ліквідного активу, на який може бути попит.

Наразі зменшилися горизонти планування. Тепер в компанії планують на сезон – з липня по липень. Також актуальна трирічна модель планування. Головне питання, навколо якого відбувається планування, – ліквідність. Це – кеш на рахунках, бо через проблеми з логістикою отримання грошей – велика проблема.

В компанії сплачують відсотки за кредитами за встановленим графіком, але основне завдання – тримати кеш на рахунках, який дозволяє вести виробництво і мати подушку безпеки. Частину ліквідності перевели в криптовалюту.

Важлива річ – компанія залишається операційно прибутковою.

Навесні поміняли сівозміну – щоб уникнути культур, які вимагають великих ресурсів.

Наприклад, кукурудза, площі під яку кардинально скоротили. Вона дає 9–10 т з 1 га – невигідно вирощувати продукт, у якого дорога логістика, при тому, що нема впевненості в експорті. За нинішньої вартості логістики маржі немає і культура з прибуткової перетворилася на проблемну.

Тому збільшили частку соняшнику. З 1 га є близько 3 т урожаю. Відповідно, менше складів для зберігання, легше транспортувати. Потім її переробляють в олію, і експортується вже близько 2 т з 1 га. І при цьому валютний виторг на 25–30% більше.

В компанії також збільшують частку рапсу і сої – культур із меншою врожайністю і більшою капіталомісткістю. Але треба розуміти, що є технології сівозміни, і не можна тримати олійних культур більше, ніж 40–45%. Інакше це зіграє на короткому відрізку, але у довгостроковому плануванні значно зменшить ефективність.

Останні років аграрії жили у не збалансованому ринку, з рентабельністю 100% або більше. Ситуація схожа на ту, яка є сьогодні у виробників газу або електроенергії в Європі, коли по собівартості €50 за мВт продають за €500.

Зараз дохідність українського аграрія істотно впала. Але українські аграрії все одно працюють у плюс.

Агровиробництво в компанії не зупиняли. З міркувань безпеки закрили всі олійноекстракційні заводи. Приколотнянський і Вовчанський заводи перебували в окупації. Елеватори і термінал працюють у режимі внутрішньої підтримки якості зерна.

В компанії зменшують партії, розмір флоту, і збільшили вагонні відправлення і продажі фурами. Унаслідок різниці між офіційним і неофіційним курсами, внаслідок неповернення ПДВ велика частина зернового експорту перейшла в кеш. Із цього випливають три основні проблеми: погіршується торговельний баланс, не оплачуються податки і білі гравці програють конкуренцію в закупці. Наразі курс Нацбанку наблизили до ринкового, але різниця понад 10%. Практика показує: все, що більше 5%, різко стимулює появу тих, хто хоче працювати «в чорну». І стабільного повернення ПДВ немає.

В компанії продовжують нарощувати резерви, перш за все в ліквідності та інфраструктурі, вивчають варіанти переробки, продовжують диверсифікувати експорт, підтримувати річку і західні переходи.

Планується закінчувати будівництво олійноекстракційного заводу в Старокостянтинові – він готовий на 80%. Запускається проєкт у зеленій енергетиці з біомаси – він актуальний на фоні дефіциту енергоресурсів. Компанія виробляє 30 МВт/год електроенергії та планує збільшити до 100 МВт/год. Заводи повністю енергонезалежні.

Чого війна має навчити бізнес? Перше – ліквідність. Компанія повинна мати на своєму балансі певну кількість активів, які їй гарантують виживання. Друге – взаємодія зі своїми партнерами, колективом. Кризи проходять, а відносини залишаються. І вони є точкою зростання для наступного розвитку. І третій момент – інфраструктурний запас, побудова альтернативних каналів збуту.